Mos220.ru

Онлайн марафоны
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Проектный менеджмент в медицинской организации

Управление проектами в организации здравоохранения

На ваши вопросы готовы ответить:
Комолова Ольга Алексеевна
Ефремочкина Наталья Владимировна
Резинкина Мария Викторовна

Цели программы:

Формирование у участников понимания ключевых принципов проектного менеджмента в медицинских организациях, а также развитие у них навыков:

  • постановки целей проекта
  • разработки устава проекта и плана проекта по срокам, финансам, персоналу в медицинской организации
  • разработки системы контроля реализации проекта в медицинской организации
  • управления рисками и изменениями проекта в медицинской организации
  • разработки всей необходимой документации: устав, сводный план, отчеты
  • формирования и управления командой проекта в медицинской организации
  • применения ИТ — средств и инструментов для управления проектом в медицинской организации
  • внедрения проектного менеджмента в организации и создание корпоративной системы управления проектами в медицинской организации.

Бизнес-консультант, IPMA Project Excellence Assessor, IPMA-C, IPMA-PPMC, GPM-b Президент Ассоциации проектного управления «Project Alliance», Генеральный директор Green Project Management в России и странах СНГ

В программе рассматриваются следующие вопросы:

Тема 1. Основы управление проектами в медицинской организации

  1. Основные понятия управления проектами: проект, программа и портфель проектов, цели, ключевые факторы успеха, участники
  2. Структура проектного менеджмента в медицинской организации
  3. Жизненный цикл проекта: фазы и этапы
  4. Процессы управления проектом в клинике
  5. Функциональные области управления проектами
  6. Основные типы организационных структур для управления проектами: функциональная, матричная, проектная, смешанная

Тема 2. Инициация проекта в медицинской организации

  1. Цель формальной инициации проекта
  2. Основные работы, методы и инструменты, применяемые на стадии инициации
  3. Документы стадии инициации
  4. Разработка Паспорта (Устава) проекта — ключевого документа стадии инициации в медицинской организации

Тема 3. Планирование проекта в медицинской организации

  1. Содержание проекта (scope) и структурная декомпозиция работ (WBS)
  2. Сетевые графики: построение, расчет, оптимизация
  3. Календарный план-график проекта (Диаграмма Гантта)
  4. Планирование потребности в ресурсах медицинской организации
  5. Планирование финансов проекта: основные показатели экономической эффективности (NPV, IRR, PI). Документы: смета, бюджет, график финансирования
  6. Управление качеством: роль в проекте, инструменты
  7. Управление коммуникациями: назначение и инструменты. План управления коммуникациями в медицинской организации
  8. Управление стейкхолдерами проекта: методы, балансировка интересов разных заинтересованных сторон

Тема 4. Управление персоналом в проектах медицинской организации: команда проекта, роли, ответственность и полномочия

  1. Формирование команды проекта в медицинской организации: роли, компетенции, ответственность и полномочия. Матрица ответственности.
  2. Подбор и отбор участников: поиск, оценка, включение в команду
  3. Групповая динамика. Формальное и неформальное лидерство. Повышение авторитета руководителя проекта

Тема 5. Управление рисками и изменениями в медицинской организации

  1. Риски в проектах. Классификация
  2. Выявление. Качественная и количественная оценка рисков. Методики ранжирования
  3. Формирование плана управления рисками. Практические инструменты
  4. Планирование изменений в медицинской организации: процедуры, необходимые документы

Тема 6. Контроль проекта, отчетность, прогнозирование в медицинской организации

  1. Назначение и структура системы контроля
  2. Основные инструменты, применяемые для контроля в медицинской организации
  3. Методика освоенного объема (Earned Value) для управления стоимостью проекта в медицинской организации
  4. Методы прогнозирования

Тема 7. Система управления проектами в медицинской организации

  1. Корпоративная система управления проектами в медицинской организации
  2. ИТ — средства и инструменты для управления проектами в медицинской организации
  3. Ключевые условия и основные шаги внедрения управления проектами в медицинской организации

Интервью с Оксаной Клименко «Внедрение проектного подхода в здравоохранение»

«Успехи и будни проектного управления в здравоохранении»
Интервью с Оксаной Клименко, экспертом международного уровня,
Президентом Ассоциации Менеджеров Проектов «Проектный Альянс»,

о проектном управлении в здравоохранении

Интервью провела Маргарита Николаева, старший научный сотрудник в ГБУЗ
«НПЦ ПЗДП им. Г.Е. Сухаревой ДЗМ»

МН: Оксана Алексеевна, Вы участвовали в награждении финалистов конку рса «Проект года», проводимого Департаментом здравоохранения города Москвы среди подведомственных учреждений в декабре прошлого го да. Мы знаем, что среди финалистов было много Ваших учеников. Расскажите, пожалуйста, ощущаете ли Вы свой вклад в развитие проектного управления?

ОК: За три года мой авторский курс по управлению проектами прошли более 300 участников программы MPA в МГУУ. Среди них – главные врачи московских больниц и поликлиник, руководители и сотрудники ДЗМ. В краткосрочном формате на тренингах и семинарах обучились еще около 200 работников сферы здравоохранения. Получается солидная цифра!

На организованном ДЗМ первом конкурсе «Проект года» я принимала участие в оценке заявок в качестве асессора. Окончательное решение было за жюри. Информация о проектах-победителях хранилась в тайне до самого момента награждения. Ни участники конкурса, ни члены команды асессоров не знали результатов. Первое место занял проект по организации «Бережливой лаборатории» ГБУЗ «Городской клинической больницы №52 Департамента здравоохранения города Москвы». Я проводила обучение управлению проектами в этом учреждении два года назад. После тренинга был организован проектный офис, который возглавила моя выпускница НИУ ВШЭ Екатерина Кудрявцева. Вот такое обыкновенное чудо.

Формула победы в конкурсе проста: «компетентные кадры плюс воля и поддержка высшего руководства». Кстати, главный врач и президент больницы – тоже в прошлом мои студенты. Год назад я провела семинар для высшего руководства ДЗМ, на котором мы обсудили вопросы стратегического и системного управления проектами. Радостно, что тема проектного управления развивается, с помощью проектного подхода реализуются крупные важные задачи столичного здравоохранения.

МН: Как начиналось сотрудничество со здравоохранением Москвы?

ОК: Это уже история (смеется). В 2014 году меня пригласили в МГУУ на магистерскую программу, где я подготовила и провела три модуля по проектному управлению. Потом были группы MPA для главных врачей подведомственных ДЗМ учреждений, программы краткосрочного образования для коммерческих организаций в сфере здравоохранения.
Руководители, прошедшие курс в рамках программы MPA, захотели внедрить проектный подход в своих организациях. И мы организовали ряд тренингов и семинаров для руководителей структурных подразделений и сотрудников.

Параллельно началась разработка методологии управления проектами в ДЗМ, организация выделенного проектного офиса, обучение и международная сертификация сотрудников. Наверное, не скромно, но во всех этих начинаниях я, как консультант, принимала активное участие — направляла, советовала, делилась опытом, готовила к прохождению сертификационных испытаний.

В 2017 году уже будучи членом Программного комитета Всемирного конгресса по управлению проектами IPMA в Астане (Казахстан), я пригласила делегацию ДЗМ принять участие в конгрессе. Девять человек, включая сотрудников офиса управления проектами, поехали. Представители ДЗМ пообщались с представителями гос.сектора разных стран, обменялись опытом, завязались полезные контакты и связи. И все это только вокруг управления проектами и программами. В том же году в международном конкурсе IPMA Project Excellence Award золото выиграл проект Medical School Nazarbaev University.

Это проект по организации совершенно нового высшего учебного заведения для подготовки кадров отрасли здравоохранения с высочайшим качеством программ обучения и оценки компетентности выпускаемых кадров. Я организовала экскурсию и переговоры с деканом для нашей делегации. Обмен опытом, изучение лучших практик мирового уровня в управлении проектами и программами в области здравоохранения – это важная часть в развитии компетентности не только отдельных людей, но и организации в целом. Сегодня разработана программа повышения квалификации по управлению проектами 72 часа, реализуемая МГУУ. Как автор и ведущий консультант вместе с командой преподавателей мы проводим ее на местах. Так, программу прошли руководители и сотрудники Городской поликлиники №219, сейчас в процессе реализации – Городская клиническая больница им. С. С. Юдина.

Читать еще:  Менеджер в сфере управления

МН: Какие цели достигнуты и какие не получилось достичь за это время?
Поделитесь своими планами по развитию проектного управления в
здравоохранении.

ОК: Главные достижения – это конечно же люди. За четыре года подготовлена хорошая критическая масса для реализации проектов и программ. Руководители стали мыслить категориями целей, задач, сроков, ограничений и критериев успеха. В каждом проекте выявляют хорошие практики и извлеченные уроки – то, что можно сделать лучше. Эти знания и опыт применяются в следующих проектах.

Таким образом, повышается уровень компетентности персонала и организации в целом. Знаете, когда маховик раскручен, его уже невозможно остановить, и можно только развивать и достигать новых вершин. Еще хочется отметить, что внедрение проектного управления в государственных органах всегда сталкивается с трудностями: многозадачность и высокая загрузка руководителей, линейная вертикальная организационная структура, не выстроенные коммуникации между сотрудниками разных подразделений. Проектный подход – это командная работа. На работе по должности ты можешь быть главным финансистом, а в проекте обязан подчиняться руководителю проекта, который мало, что из другого отдела, так еще и ниже по статусу. Это непросто преодолеть. Слаженность команды, гибкость организации – вот качества современной организации. И это в ДЗМ получилось. Пришло понимание, что только вместе, в командах, возможно выполнить задачи, стоящие перед городом и страной. Мы даже статью об этом написали в профессиональном журнале «Управление проектами и программами».

Что не успели пока сделать – это автоматизировать процессы. Управление портфелем проектов и программ требует быстроты принятия решений, прозрачности и отчетности, доступной высшему руководству в любое время, возможности выгрузки любых данных в любом разрезе для аналитики. Внедрение информационной системы управления проектами это следующий этап. Не во всех поликлиниках и больницах проектное управление принимается сразу. В одном учреждении мы провели обучение персонала. Руководитель даже принял на работу выделенного специалиста по разработке и внедрению проектного подхода. Но дальше дело не сдвинулось. Требуется время. А хочется, чтобы все бежали с одинаковой скоростью. Но, видимо, это как в Олимпийских играх. Кто-то должен быть первым, а другие – за ним.

В планах – автоматизации процессов проектного управления, проведение программы повышения квалификации (72 часа), подготовка и организация международной сертификации специалистов. И, конечно, выход на международный уровень. Проект ДЗМ по онкологическому скринингу в этом году занял первое место в ежегодном национальном конкурсе «Проектный Олимп». В планах – подготовить и представить следующие проекты на международном конкурсе IPMA Project Excellence Award. Важно, чтобы Россия могла показывать наши достойные проекты в сфере здравоохранения в
мировом профессиональном сообществе. Будем над этим работать.

МН: Расскажите, какой путь проходят медицинские организации от
начала внедрения проектного управления до первых результатов? Какие трудности испытывают? Интересен Ваш взгляд со стороны бизнес- консультанта.

ОК: Из моих наблюдений я бы выделила три возможных варианта развития событий. Первый, когда руководитель организации, прошедший обучение, начинает с обучения коллектива, разработки методологии и далее создает офис управления проектами. Как вы понимаете – это трудный, но и результативный путь. Не могу похвастаться большим количеством подобных практик у моих выпускников, но они есть.

Второй распространенный вариант – когда руководитель прошел обучение, но понимая, что у него много других приоритетных задач, делегирует внедрение проектного управления выделенному сотруднику – руководителю офиса управления проектами (ОУП). Если далее руководитель поддерживает ОУП, то, как правило, управление проектами внедряется, хотя это может занимать от 1,5 до 3 лет. Если руководитель теряет интерес к проектному управлению, то ОУП превращается в помощника руководителя «по важному и не срочному», то есть решает разные непрофильные вопросы по запросу руководства. В этом случае организация не получает тех выгод, которые проектный подход мог бы ей принести – сокращение сроков, расходование бюджета, повышение качества проектов. Я часто слышу от руководителей, ссылающихся на высокую загруженность, мол есть желание, но нет возможности – то одно, то другое, «тонем в текучке». А я-то знаю – если бы они внедрили проектное управление, нашлось бы время
на все (смеется).

МН: Можете ли дать несколько советов – лайфхаков по внедрению
проектного управления в медицинских организациях, это будет интересно
и полезно узнать тем, кто только задумался об этом?

ОК: Мне кажется, самый основной лайфхак – не стоять на месте и много-много учиться! Посмотреть на новые эффективные управленческие технологии, существующие в мире и в России, например, Agile, Lean, Green Project Management, выбрать нужное и применить то, что полезно, в своей организации. К этому можно добавить: ставьте амбициозные цели, вырабатывайте стратегические ориентиры, тогда и портфель проектов будет
сформирован под их достижение. Цели – это «что», стратегия организации – «как», проекты – «посредством чего» мы сможем реализовать стратегию и достичь целей.

Важно также умение видеть маленькие успехи и поощрять сотрудников. Руководитель одной организации, в которой мы проводили консалтинговый проект по внедрению корпоративной системы управления проектами, однажды заметил: «Мне важно, чтобы мои сотрудники умели видеть хотя бы три новых достижения в каждом своем дне».
Я вижу, что те руководители, которые пока еще не внедрили проектный подход, но начали думать в проектной логике, уже выделяют время в своем графике для новых задач и проектов. Учитесь, пробуйте новое, ошибайтесь, советуйтесь и все обязательно
получится!

МН: Спасибо, будем ждать новостей и удачи, и новых достижений в
развитии проектного управления в здравоохранении!

Управление проектами по стандартам IPMA-СОВНЕТ

Управление проектами рассматривается сегодня как один из важнейших факторов эффективного развития. При этом система здравоохранения и медицинского образования, которые находятся в условиях постоянных изменений, требуют высокого уровня организации управления данными системами, их ресурсами и структурными элементами.

Тенденции в развитии проектного управления, которые сегодня поддерживаются на федеральном уровне (постановление Правительства РФ от 15.10.2016 № 1050, распоряжение Правительства РФ от 15.10.2016 № 2165-р) в ближайшей перспективе будут интегрированы в деятельность медицинских организаций и медицинских университетов, что еще сильнее будет мотивировать специалистов к получению компетенций в области проектного управления.

Читать еще:  Самоучитель по тайм менеджменту

Сибирский государственный медицинский университет является аккредитованным ассоциацией управления проектами «СОВНЕТ» центром подготовки специалистов к международной сертификации по управлению проектами.


Дополнительная профессиональная программа повышения квалификации «Управление проектами по стандартам IPMA/СОВНЕТ» — это возможность получить структурированные знания по управлению проектами и подготовиться к сдаче международного сертификационного экзамена по модели IPMA-СОВНЕТ.

Учебный план программы основан на базе стандарта ICB Международной ассоциации управления проектами (IPMA) и стандарта «Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов» (НТК) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ.


Целевая аудитория программы:

Главные врачи, организаторы здравоохранения, сотрудники региональных министерств здравоохранения, врачи, менеджеры проектов, администраторы проектов, руководители подразделений, а также лица имеющие или получающие среднее профессиональное и (или) высшее образование, готовящиеся к международной сертификации по стандартам IPMA/СОВНЕТ.

Продолжительность обучения: 2 дня интенсивных занятий с сертифицированными преподавателями, а также самостоятельная работа со стандартом НТК (основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов)

Программа «Управление проектами по стандартам IPMA-СОВНЕТ» – это ваша возможность:

  • повысить свою квалификацию и личную эффективность;
  • освоить современные методы управления проектами;
  • расширить перспективы профессионального и карьерного роста;
  • подготовиться к международной сертификации по стандартам IPMA/СОВНЕТ.

Для оформления документов и зачисления на программу необходимо обращаться в центр последипломной подготовки СибГМУ. Даты начала обучения определяются по мере формирования группы (не более 15 человек).

График проведения программы на 2018 год.

Обучение на программе «Управление проектами по стандартам IPMA-СОВНЕТ» в СибГМУ

Дистанционная сертификация на базе ООО «ВИН Бизнес Решения»

«Проектное управление сделает систему здравоохранения более эффективной»

— В России разработана программа укрепления общественного здоровья. Насколько этот фактор способен повлиять на увеличение продолжительности жизни и мотивированы ли россияне к ведению здорового образа жизни?

— Старение населения, рост числа хронических заболеваний и высокая стоимость разработки клинических инноваций способствуют формированию ценностно ориентированной модели медицинского обслуживания, суть которой заключается в вовлечении пациента в заботу о собственном здоровье.

В странах с подобной моделью государство платит за результат лечения, а не за оказанные медицинские услуги, что позволяет оптимизировать расходы и при этом улучшить качество жизни людей.

В России тоже формируется культура заботы о своем здоровье, особенно это заметно в больших городах. Люди отказываются от вредных привычек, активно занимаются спортом. Они понимают, что состояние здоровья во многом зависит от образа жизни, качества питания и, главное, от своевременной профилактики — регулярного прохождения медицинских обследований. Инфраструктура городов также меняется в ответ на запрос граждан: появляются велодорожки, пешеходные зоны и места для активного отдыха.

— Своевременная диагностика — зона ответственности пациента. Какие проблемы вы видите на этапе ранней диагностики?

— Сегодня путь от первого обращения к врачу до постановки диагноза зачастую очень растянут во времени. Это особенно критично, когда речь идет о диагностике онкологических заболеваний. Чтобы решить эту задачу, в рамках федеральной программы «Борьба с онкологическими заболеваниями» будут сформированы центры амбулаторной онкологической помощи, которые возьмут на себя основную нагрузку по необходимым первичным обследованиям и постановке верного диагноза. Уже на этой стадии необходимо исключить ненужные повторные обследования.

В России в целом растет запрос на нашу международную экспертизу в управлении системами оказания медицинских услуг, выстраивании внутренних процессов клиник и развитии сервиса, ориентированного на пациента.

Опыт консалтингового подразделения Philips, которое занималось повышением эффективности отделений лучевой диагностики в одном из федеральных медицинских учреждений, а также в нескольких центрах крупной ведомственной медицинской сети, показал: пропускную способность кабинетов компьютерной и магнитно-резонансной томографии в некоторых случаях при необходимости можно увеличить более чем на 25%, сохраняя при этом высокое качество проводимых исследований. При этом в том числе может быть увеличена скорость выдачи заключений почти на 20%.

Однако проблема неэффективного использования оборудования по-прежнему актуальна. В первичном звене аппараты простаивают, а люди не имеют возможности пройти обследование.

— Российская система здравоохранения как раз проходит очередной этап переоборудования. Что сегодня изменилось по сравнению с предыдущими программами модернизации?

— Перед системой здравоохранения стоят амбициозные задачи по снижению смертности от сердечно-сосудистых и онкологических заболеваний, и это предъявляет новые требования к процессу закупки оборудования и его использованию. Регионы проводят аудит своих систем здравоохранения, и мы ожидаем, что процесс оснащения больниц, основанный на четких KPI, будет более эффективным. Особенно актуальным здесь становится проектное управление. Этот подход позволяет системно подходить к наиболее актуальным задачам, таким как модернизация технического обеспечения в клиниках, и добиваться поставленных целей в соответствии с разработанной программой.

Как производители, мы часто слышим о потребности регионов в сервисном обслуживании на весь период эксплуатации медтехники. Нужно понимать, что сам по себе сервис — достаточно большая статья расходов для регионов. Разница в цене на долгосрочное сервисное обслуживание и единовременный ремонт серьезная: в пакете в зависимости от оборудования ремонт может стоить от 4% в год, а каждое отдельное сервисное обслуживание — 15–20% от стоимости.

В странах с развитой системой здравоохранения, например в США, Великобритании, Австралии, приобрести медицинское оборудование без сервисного обслуживания невозможно.

У нас гарантия и сервис при покупке оборудования зачастую остаются за пределами контракта, что может повлиять на стоимость эксплуатации оборудования в долгосрочной перспективе.

В ряде передовых регионов мы уже видим, что растет интерес к сервисным услугам и современным методам организации здравоохранения в целом.

— Качество медицинской техники в клиниках во многом определяет уровень российского здравоохранения. Какие механизмы, на ваш взгляд, являются наиболее эффективными для модернизации их оснащения?

— На сегодняшний день у лечебных учреждений появляется все больше возможностей для обновления оборудования, которые позволяют провести модернизацию с меньшими затратами. К ним относятся и финансовый лизинг, и модернизация (апгрейд) существующего оборудования. Наша компания предлагает поддержку уже существующего оснащения на высоком технологическом уровне без необходимости полной замены оборудования. Учитывая экономическую эффективность этой опции, спрос на апгрейд аппаратов растет.

Также сегодня одним из приоритетов Philips в России является развитие локального производства. Наша компания производит высокотехнологичное медицинское оборудование международного уровня на территории Московской области, что позволяет оперативно создать необходимую конфигурацию продукта и поставить его в клинику в течение нескольких недель, а не месяцев, как это было ранее.

Читать еще:  Международная академия менеджмента

— Согласно результатам исследования Philips «Индекс здоровья будущего» (Future Health Index), врачи в России не менее разочарованы системой здравоохранения, чем сами пациенты. Чем это объясняется?

— Согласно «Индексу здоровья будущего», работники здравоохранения действительно в меньшей степени удовлетворены тем, насколько российская система здравоохранения отвечает потребностям пациентов (только 28% выразили удовлетворенность), чем их коллеги в 16 странах — участницах исследования.

Дело в том, что главный врач перестает быть исключительно доктором, он становится менеджером. Его основная функция сегодня не только лечить, но и управлять процессом, который далеко не всегда автоматизирован. И любые сбои отражаются на работе специалистов. Из-за несовершенства системы административная нагрузка на врача растет, это отражается и на результатах лечения. Профессия подразумевает необходимость постоянно учиться, заниматься наукой, а такой возможности зачастую у наших медицинских работников просто нет. Но, что важно, и пациенты, и медицинское сообщество готовы к переменам в системе здравоохранения. 82% россиян, например, готовы консультироваться с врачом дистанционно в определенных жизненных ситуациях. Уверен, что реализация нового нацпроекта даст возможность высокотехнологичным решениям и финансовым инструментам повысить эффективность российской системы здравоохранения.

Проектный менеджмент в медицинской организации

Специализированная отраслевая программа позволяет приобрести профессиональные компетенции комплексного управления лечебно-профилактическим учреждением, включая: прогнозирование спроса на конкретные медицинские услуги и бюджетирование; навыки правовых аспектов деятельности и управления рисками; маркетингового управления и digital-продвижения; формирования кадровой политики; участия в системе государственных закупок.

Специализированная программа обучения позволит научиться комплексно управлять медицинским учреждением, прогнозировать расходы и доходы, составлять бюджет организации, привлекать новых посетителей, планировать и воплощать в действие новые маркетинговые кампании, правильно выходить из сложных спорных ситуаций.

Содержательные особенности программы:

  • знания от преподавателей-практиков с многолетним профильным опытом;
  • формирование комплексного научного и практического знания в области медицинского страхования, управления медицинским учреждением в целом;
  • приобретение способности принимать эффективные решения в управлении персоналом медицинского учреждения, составлять бюджет организации, оценивать прогнозируемую эффективность предлагаемой маркетинговой кампании и участвовать в ее формировании самом и много другому.

Технологии обучения:

Case-studies, тренинги, компьютерные симуляции, проектные работы, вебинары, мастер-классы.

Консультации от экспертов-практиков по проектам компаний обучающихся. Итог обучения – бизнес-проект для компании выпускника программы.

Свидетельство об аккредитации программы «Стратегический менеджмент медицинской организации».

Учебный план программы Стратегический менеджмент медицинской организации

Преподаватели-практики:

Практики с многолетним профильным опытом, эксперты и консультанты в области маркетинга и продаж, судебные юристы, преподаватели профильных направлений ведущих ВУЗов страны.

Тультаев Тимур Алексеевич, к.э.н., доцент

Сертифицированный тренер Нидерландского института маркетинга (NIMA). Бизнес-консультант.

Опыт управления проектами в области торгового и стратегического маркетинга для хозяйствующих субъектов.

Область специализации: маркетинг, стратегический анализ, бренд-менеджмент, маркетинговые коммуникации, ценообразование и ценовая политика, маркетинг услуг.

Корпачева Любовь Григорьевна

Член Гильдии инновационных менеджеров России, главный редактор журнала «Мотивация и оплата труда» Издательского Дома «Гребенников». Премия «Капитаны Российского бизнеса» за 2004 год. Топ 100: лучшие HR-директора России 2016 (Ассоциация менеджеров + газета «Ведомости»).

Опыт управления проектами в области подбора топ-менеджеров и исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала для рынков: строительства, ритейла, нефти и нефтепродуктов, банковских услуг, фармацевтики, металлургии.

Область специализации: управление удовлетворенностью и вовлеченностью; проектирование политик управления персоналом; консультирование и обучение в области управления персоналом организаций; развитие форсайтного мышления, консультирование и обучение в области управления персоналом организаций.

Мхитарян Сергей Владимирович, д.э.н., профессор

Имеет многолетний опыт работы в области маркетинга малого и среднего бизнеса на рынке промышленной продукции в том числе и в должности директора по маркетингу; опыт работы с бизнес-приложениями и статистическими пакетами (IBM SPSS Statistics, Statistica, CRM-системы).

Опыт управления маркетинговыми проектами: по внедрению маркетинговых стратегий на предприятиях, формированию товарного ассортимента, системе ценообразования, дистрибуции, программ продвижения на рынке B2B. Реализованные проекты по: информационным системам мониторинга показателей маркетинговой деятельности компании, CRM-системам, автоматизации ценообразования, расчету оптимальных товарных запасов с применением статистических методов прогнозирования, управлению товарными запасами и организации закупочной деятельности.

Область специализации: стратегический маркетинг, сегментирование, прогнозирование продаж и анализ потребительских предпочтений с использованием IBM SPSS Statisitcs; маркетинговый анализ, анализ потребителей и прогнозирование продаж с MS Excel.

Андреев Константин Вячеславович

Практический опыт работы более 8 лет — крупнейшее digital-агентство iConText (1-е место в рейтинге digital-агентств России и СНГ). Сертифицированный специалист Яндекса, победитель Гуру Марафона Google.

Руководитель рекламных кампаний для крупных брендов в Яндексе, Google, ВКонтакте, Facebook, MyTarget.

Область специализации: Интегрированное продвижение бренда в Интернете и социальных медиа (SMM).

Орлова Любовь Николаевна

д. э. н., профессор Базовой кафедры Федеральной антимонопольной службы России РЭУ им. Г.В. Плеханова.

Область специализации: Теория и практика стратегического менеджмента, Целеполагание и идеология успешного бизнеса, Законы предпринимательства.

Ларкина Ольга Викторовна

Карьерный консультант, сертифицированный бизнес-тренер ICBT, сертифицированный коуч ICF.

Управленческий опыт в качестве HR-менеджера и HRD свыше 15 лет.

Практический опыт работы на топовых позициях HR – 20 лет (Росреестр, УРАЛСИБ, Банк ЖилФинанс, Росбилдинг). Собственная практика бизнес и карьерного коучинга и консалтинга.

Область специализации: soft skills, HR-тематика, построение и управление карьерой, профилактика профессионального выгорания, саморазвитие, самоидентификация, коучинговые практики.

Цветкова Анна Борисовна

к. э. н., доцент кафедры маркетинга РЭУ им. Г.В. Плеханова.

Управление консалтинговыми проектами по вопросам маркетинга медицинских учреждений, по развитию перспективных направлений российских биотехнологий для ZukunftsAgentur Brandenburg GmbH (ZAB), по разработке методологических основ управления маркетинговыми коммуникациями в малом медицинском предприятии (ООО «ИЗГОЛС ПЛЮС» и ООО «Леди»).

Область специализации: Специалист в области практического применения маркетинга и маркетинговых коммуникаций в медицине, биотехнологии и сфере торговли.

Иванов Игорь Владимирович

к. мед. н., генеральный директор ФГБУ «Национальный институт качества» Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения.

Управление проектами по аудиту качества и безопасности медицинской деятельности в медицинских учреждениях.

Область специализации: управление качеством медицинских услуг

Зуенкова Юлия Александровна

РУДН, врач-организатор здравоохранения, преподаватель кафедры организации здравоохранения, лекарственного обеспечения, медицинских технологий и гигиены.

Член Ассоциации организаторов здравоохранения.

Управления процессами «бережливого» подхода в здравоохранении.

Область специализации: государственная политика в ОМС и ДМС, оперативное управление и трудовые отношения в медицинских организациях.

Саяпина Светлана Михайловна

Юрисконсульт. Медицинские организации государственной и частной систем здравоохранения.

Осуществляет Юридическое сопровождение деятельности медицинских организаций. Постоянный участник судебных процессов по проблематике защиты интересов медицинских организаций.

Область специализации: Организация и проведение правовых аудитов, Правовые основы медицинской деятельности, Управление персоналом медицинской организации, Оценка судебной перспективы спора по вопросам, связанным с причинением вреда здоровью.

Расписание занятий

3-4 раза в неделю

(будние дни: 18:55-22:00, суббота: 10:10-17:10)

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector